| 導 讀 |
1924年的2月5日，老托馬斯‧沃森(Thomas Watson Sr.)將他所經營的公司名稱從Computing-Tabulating-Recording改成了International Business Machine。這一改變反映了老沃森超乎現實的野心。C-T-R在此之前旨在美國和加拿大有業務，但自改名之後，IBM在 每一次的商業全球化新浪潮中都走在最前面－－從國際企業變為跨國企業，而現在又向一個新層次發展。在過去三年中，IBM一直致力成為所謂的“全球整合型企 業”(GIE, Globally Integrated Enterprise)。到了今天，他們的這種策略終於開始收穫了。
IBM的這場豪賭開始有所收穫的最佳證據就出現在幾星期前剛剛宣佈的第二季度財報中：銷售收入大增9%，達到238億美元；每個部門都有健康增長，當中包 括長期以來問題不斷的IT服務部門，其收入也增長了10%。不過，這種戰略的成功還是體現在日常工作中時不時傳出的奪得印度或者俄羅斯的大型IT服務合 約。所以，IBM的股價在過去一年中上昇了50%－－達到112美元－－也就不值得驚奇了。
對於IBM來說，積極的全球化戰略的確行之有效。事實上，在未來幾年時間裏，他們的這條路子有可能成為其他有意利用全球化趨勢的企業學習的模式。
這種模式其實很簡單。在舊的跨國企業模式裏，IBM在他們有業務的每個國家或者地區裏都建立一個自身的縮微版，這在後來證明是一種缺乏效率和成本高昂的 經營模式。所以IBM現在會在任何能以適合成本穫得適合人才的地方開設“商店”。IBM有個總部在中國的全球供應鏈，有個總部在印度的全球IT服務供應系統，而其全球財務後端辦公室則設在巴西。IBM為此設立了新的管理系統來協調這些部門的運作。
這些變化來之不易。IBM似乎一直處於某種動盪的狀態：在美國、西歐和日本共裁減了超過20000個職位，與此同時，他們在印度的僱員人數超過5萬人， 在中國也超過了一萬人。“這對IBM來說是個巨大的變化，但我相信，如果我們想抓住全球整合化經濟的機遇，甚至從中得益的話，這是必須的，”IBM的首席 執行官彭明盛(Samuel J. Palmisano)上月在一個IBM贊助的全球領袖論壇會議上這樣說。
假如IBM的戰略能繼續 取得成功的話，這有可能成為其他大型企業爭相倣傚的模式。正如IBM發覺自己無法完全壓倒印度那些效率超高的低成本IT服務企業那樣，其他業內巨頭在和美 國內外那些應新的全球化潮流而生的新興企業的競爭中也處於劣勢。他們也將被迫做出痛苦的轉變。“在過去20年裏，人們都在談論企業的未來會是怎樣。只有 IBM將這些想法付諸了實踐，”哈佛商業學院的教授Rosabeth Moss Kanter說。
將工作向低成本的海外國家轉移讓 IBM龐大的科技服務業務更具競爭力，這並非勞動套利(labor arbitrage)那麼簡單。IBM還透過重新設計業務流程改善了自己的工作效率，以軟體實現了工作自動化，同時將自己越來越強的全球化能力展現在用戶 眼皮底下。IBM在印度的流程和在法國的完全一樣，這讓他們能隨意將工作委派到那些具有適合技術人才的地方。結果是，任何時候都不會出現員工閒坐在桌子前 等候分配任務的情況。
IBM在發展中國家僱用了數萬人才，得到的遠不止廉價的勞動力，它還協助建立了強勁的經濟並在今天成為他們的產 品和服務的重要市場。IBM在所謂的“金磚四國”（巴西、俄羅斯、印度和中國）的銷售收入現在已經佔到了該公司總收入的5%，並且還在以每季25%的增幅 不斷成長。上季度來自印度企業的戰略外包合同增長了將近150%。“這些都是未來機會將會超速增長的市場，IBM在這些地方的增長速度會更快，”IBM的 發展中市場戰略副總裁Michael Cannon-Brookes這樣說。
IBM在IT服務方面仍然面臨來自印度和 Accenture公司的激烈競爭。此外，他們在軟體和電腦硬體業務方面也有很多競爭對手。不過，得益於其全球化戰略，IBM已經不是幾年前那個行動遲 緩、效率低下和被高估了的藍巨人了。經濟全球化的趨勢不可逆轉，IBM的全球化腳步同樣也不會停下。
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